白癜风的诱发原因 http://pf.39.net/bdfyy/zjft/140803/4439820.html来源：21世纪经济报道
原标题：医患纠纷“黑天鹅”影响有限爱尔眼科去年净利润增长49%
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眼科专科市场规模已达亿元以上。
在二次创业的元年，遭遇医患纠纷和新冠肺炎疫情等“黑天鹅”医院集团股份有限公司（，SZ，简称“爱尔眼科”）仍交出了一份不错的答卷。
日前，爱尔眼科公开的年报显示，期内，公司营业收入为.12亿元，同比增长19.24%；扣非净利润21.31亿元，同比增长49.12%。期内，公司门诊量.87万人次，同比增长13.89%；手术量69.47万例，同比增长14.19%。
解释业绩增长原因，公司总经理李力在年度网上业绩说明会上表示，受益于近视手术的安全性和患者接受度的提升和高端消费升级趋势明显，期内，公司全飞秒、ICL手术占比提升。公司还根据患者的个性化特点和需求，设计合适的术式，屈光术式越来越系列化，满足不同患者的需求，扩大市场。公司白内障业务也在向中高端升级，长期渗透率提升趋势未改变。视光业务方面则随着青少年近视防控意识不断增强和技术进步，需求扩大。
行业利好趋势还在今年继续。公司披露的第一季度业绩报告显示，期内，营业收入35.11亿元，同比增幅.90%，比年同比增长56.43%；扣非净利润为5.08亿元，同比增长.84%，比年同期增长87.18%。
针对年公司遭遇的系列“医患纠纷”事件，公司董事长陈邦则表示，“此次纠纷对公司的医疗服务质量和流程管控起到巨大警示作用。目前在爱尔品牌下的年门诊量超万，手术量超万台，即使是存在万分之一的风险，对患者个体来说也是百分之百的痛苦，因此，公司坚持‘质量至上’的医疗服务与管理理念，严格执行国家和行业的诊疗指南、操作规范和护理规范，不断完善医疗质量控制体系，加强医师队伍的业务技能培训，提高医护人员的诊疗和护理水准，严格术前筛查，从严掌握适应症，严格规范病历书写，认真履行告知义务和必要手续，并配置各种尖端眼科诊疗设备以确保诊断的准确率和治疗效率”。
分级连锁保障地县市场服务质量
分解爱尔眼科年的业务结构，期内，屈光项目收入43.49亿元，同比增长23.17%，白内障项目服务收入19.61亿元，同比增长11.41%，视光项目收入24.54亿元，同比增长27.15%。其中增幅最大的视光项目的增长原因，医院视光服务的提升和视光产品的完善补充，促进了视光配镜量的稳定增长及消费升级。李力介绍，公司的视光业务是从预防、控制到治疗的一个完整体系，提供的均为符合国际主流、适合青少年个性化特点的服务。
公司董秘吴士君也在此次业绩说明会上指出，“眼科医疗发展环境越来越好。在需求方面，随着近视低龄化、高度化、高发化，以及人口老龄化、长寿化，眼科需求越来越大且逐步升级。在*策方面，国家推出了十三五眼健康规划，对青少年近视防控提出了具体的目标要求，要求提供多元化的医疗服务。同时，医院发展，社会办医的外部环境逐步向好”。
根据国家统计局统计数据，截至年末，全国60岁及以上老年人口2.54亿人，占总人口的18.1%。人口老龄化带来的白内障、糖尿病视网膜病变等年龄相关性眼病将持续增长。国家卫健委公布，年，全国儿童青少年总体近视率达53.6%。年我国近视患者总人数预计达到7亿。近视人群高发化、低龄化、高度化的形势严峻。而我国眼科门急诊患者数量年已达11，.00万人次，眼科市场规模达到亿元，行业保持高景气度发展。
将业务触角深耕到地县市场，开展地县一体化模式则是爱尔眼科去年的业务重点之一。“当前，公司已在湖南、湖北、辽宁等省区做地县一体化全覆盖的试点，”陈邦介绍，待地县一体化的模式探索成功后，会在全国40万人口以上县级城市进行推广。但这一业务是否会影响公司此前拓展的分级诊医院的冲击，公司财务总监刘多元表示，“爱尔眼科推行分级诊疗模式，下级为上级转诊疑难病例，上级为下级提供技术指导，相互支持，协同发展，医院的发展没有冲击”。
这种布局加速公司的“服务网点加密策略”。截至年12月31日，医院家，门诊部88家，多省区形成“横向成片、纵向成网”的布局。
国际化构建眼健康生态圈
国际化是公司眼健康生态圈发展战略的重要部署。至今，公司已完成在全球多个国家的布局。但受全球新冠肺炎疫情影响，年，爱尔眼科在美国及欧洲地区营业收入分别同比下降13.22%及1.37%。但这一局面在今年略有改观。
陈邦解释，“今年一季度，欧洲和美国超额完成集团下达的预算。但东南亚的疫情影响更加严重，在马来西亚、新加坡的几个诊所因疫情反复停诊，没有完成预算。未来全球疫情的发展仍不可预测，所以我们的海外机构的发展仍具有很大的不确定性。”刘多元则表示，截至一季度，爱尔在欧洲的业务已经恢复，东南亚尚处于逐步的恢复过程中。
借力国际市场，爱尔眼科的目标是深度融合深度融合国际先进的医疗服务理念和最前沿的技术体系，嫁接高端服务模式、先进医疗技术和管理经验，以推动国内的高端医疗服务。
事实上，在年，爱尔眼科突破疫情的影响，通过线上线下相结合的方式，与全球40多个国际眼科机构建立了联系，并推进了海外人才引进、国际专家合作、国内医生送培以及科研合作对接等项目。陈邦表示，国际化是公司构建眼健康生态圈发展战略重要的一环，“爱尔眼科需要全球视野，利用横跨亚美欧网络布局的优势，加强国内外交流合作，加速临床、科研、人才资源的全球一体化，搭建眼科平台，通过国际化，推动国内眼科市场发展，加快发展高端服务，形成多层次的医疗供给体系，同时加速提升公司核心竞争力和国际影响力”。
并购重组提速公司外延扩张
在内生业务拓展的同时，爱尔眼科对外并购步伐并未停歇。年，公司并购重组收购30家医院。
这不是爱尔眼科首度试水并购。陈邦介绍，自年设立首只产业并购基金以来，公司已陆续设立的多只产业并购基金，目前运转良好，并储备了越来越多高成长性项目，公司会根据各阶段的情况及整合的需要，医院分批装入上市公司，收购方式包括现金、发行股份或两者组合等。
但从长远看，通过产业基金扩大规模的总成本比企业自建要高，陈邦认为，因此这一模式是阶段性的、过渡性的。自年开始，医院，后续待通医院陆续装入上市公司，产业基金模式就慢慢退出舞台。而随着公司品牌影响力扩大，运营经验日益成熟，专家团队逐渐壮大，目前已有效地医院的学习时间和探索成本，医院符合设立时的预期，有些超预期发展。针医院，医院的具体情况，采取针对性的方法和措施，医院解决问题，向好发展，使其达标。
针对未来，陈邦则表示，“未来爱尔的并购计划将会按照公司发展战略来实施。未来三年，公司将建立1个世界级的眼科中心，7-8个国家及区域级的眼科中心将初具雏形，医院将跻身当地一流，医院将处于当地领先地位。”
针对并购带来的商誉增长问题，陈邦则认为，“商誉增大是收购的正常现象。但商誉本身不是问题，问题是收购标的是否达到预期。公司基于平台的综合功能对并购标的进行赋能整合，帮助其成长，总体上较好地实现了预期目标。”
（作者：陈红霞，杨丹晨）
